然而，日本的大型半导体制造商，不论是日立、NEC、东芝、富士通，均不过是“综合性电机大厂的一个事业部门”，无法积极进行投资战略。半导体事业部在整个公司内部，相对于原有的重电、通讯、电脑、核能等公司的主干事业部来说，被视为“新兴势力”。

再者，由于半导体并不与终端消费者发生直接关联，故多被视为仅仅是电子设备的其中一个部品。因此在公司内部，经常发生半导体事业部门与公司内部客户（使用者）之间，针对新产品开发及通用品的供应方面的实务上或是心理上的对立及冲突。

站在其他部门的观点来说，半导体在景气好时虽然卖得非常好，但在不景气时的衰落也极端显著，也就是一个只会吃钱的“怪物”。在这样的状况下，绝对不会有经营阶层有勇气在不景气时，断然决定进行数百亿日圆的大型投资。

在这一方面，其他世界各国的半导体专业制造商，则因为对于半导体产业特性的充分理解，而能够及时做出大胆而适切的决策。

⑤合并的失败—不具优势的弱者联盟

面对日本半导体制造商兵败如山倒的凋零惨状，日本的半导体业界在日本经济产业省的指导下，进行了数次的整并（参照图3）。例如，1999年将NEC与日立制作所的记忆体部门合并为专业制造商“NEC Hitachi Memory”（后续改名为“尔必达记忆体（Elpida）”），进而在2003年也收编了三菱电机的DRAM事业。

在2003年，日立制作所及三菱电机的微电脑及系统LSI部门整并，设立了“瑞萨科技（RENESAS Technology）”。而在2010年，将瑞萨科技与NEC电子进行合并，诞生了“瑞萨电子（RENESAS Electronics）”。

所设立的这两间半导体专业制造商，在形式上必须独立，由市场上取得资金并独立经营，但在实际的运作上，母公司仍为大股东，即使在分割出去之后，在各种决策仍会受到母公司的支配，因此新公司在决定权上多所受限。

此外，还存在着质与量上的重大问题。在量的问题上，整并后的两间公司均不是在特定领域具有全世界压倒性市占率的规模。讲难听一点，根本是“弱者联盟”。

在半导体业界，只要拥有领先的市占率，无论有形及无形均具有优势。例如，包括市场情报等各种资讯，或是新型开发的制造设备等，都能比其他企业更优先取得（测试）。另外，也能从市场上获得更多的资金，借此在财务上拥有健全的体质。

然而这两间公司，特别是尔必达记忆体，完全无法享受这种优势。

另一方面在质的问题上，这两件合并案，均无法发挥相异产品之间的综效。举例来说，尔必达记忆体基本上是DRAM的单品制造商。但随着手机及行动机器、数位相机等普及，相对于关掉电源就失去记忆体内容的“挥发性记忆体”DRAM