提到“改善”，丰田汽车在日本业界最为有名，但笔者过去服务的半导体公司（工厂），也有关于改善、改良的提案制度（图7-3-1）。一般来说，不拘职务制度，提案由个人或是数人团体提出。并由公司（工厂）内部相关部门的部长及课长等级，设置“评审委员会”，以一定的频率召开会议，并在会议中对这些提案进行审查及等级的决定。

改善提案制度及奖金

原则上一个月一次，在公司干部及评审委员会的成员，再加上受奖者主管出席的场合中，召开表扬仪式，进行奖状及奖金的授与。奖金的额度随提案的等级不同而有不同，平均来说大约在一万日币左右。

不可为无法实现的构想

此提案制度的原意是，位于第一线现场工作员工，从下而上（bottom-up）汲取创意，借由将其实现，对实际的业务改善、改良形成助益，进一步形成鼓励其进行改善、改良的诱因。

因此，无法实现的构想，不能作为表扬对象。必须限定在，可换算成实际数字的明确效果，或是能够确实预料的项目。所以，评审委员会亦视此处提及的效果大小，来进行等级判定。

站在公司（工厂）立场来说，应该是非常欢迎公司员工活用提案制度，提出更多的提案，但相对来说也会因此而产生多余的问题。

换句话说，大部分的提案内容均与员工的责任业务有关，但是到哪里为止属于其平日的业务，不见得都很明确。关于这点，若评价委员会的审查条件过严，将降低提案意愿，若审查条件过松，将造成低品质的大量提案，甚至还有对日常业务形成障碍的例子。

笔者本身也担任过评审委员，故考量这个部分的背景，对于提案进行采用与否以及等级判定的决定，对提案者进行说明，尽可能得到其理解。基本上来说，在奖金预算的范围，还是希望能够尽可能采用更多的提案。